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如何与经销商竞争与共存

《踞点营销》读后感

公司在10年将进行大动作的变革，开始在全国范围内进行直供。我们将面临与经销商的直接竞争。那么在新模式下，作为推广部我们应该做些什么。首先我们应该分析经销商的优劣势在哪里。我们的优劣势在哪里。使用SWOT工具分析出来。最终提高我们的优势地位。减少或者明确我们的劣势。使得零售店在进货、销售、回款这几个关键环节能够认可我们的优势。从而使得我们开出自己的蓝海市场，避免陷入与经销商的直接竞争。在新模式下共存。我们至少在3年内需要与经销商共存，那么我们现在就需要考虑这个问题，如何开拓出自己的优势，与经销商占据不同的渠道或市场。

经销商SWOT分析：

优势：发货速度快，一般当天或次日能够发到零售店。

      能够垫付资金，部分允许赊销，但是也渐渐向现款转化

      对市场反应快，能够根据当前销售热点制定政策和促销、推广活动

      政策灵活，能够根据零售店具体进货情况制定政策

      熟悉本地市场和道路，与零售店主可以建立良好的关系

      渠道建设良好

      与本地执法部门容易建设好关系

劣势：缺乏对产品的发展趋势了解

      技术推广能力弱

      定制宣传品能力较差

      对优势优质产品的定价权弱

      经常面临缺货

机会：厂家直供缺乏常规产品，国外产品和一些低价产品。

      厂家的物流能力肯定弱于经销商，快速发货，少量发货是经销商的优势

      纠纷处理能力，药害处理能力，查罚处理能力领先于厂家

威胁：厂家直供零售店，抢夺渠道

      厂家业务人员技术能力强，对植保技术的理解力高

      对新产品，新化合物的信息渠道强

      厂家直供，价格比较低

厂家直供SWOT分析：

优势：产品有品牌优势，直接合作有心理优越感

      价格比经销商低（利润大）

      业务人员可以提供技术支持，能开配方

      举办活动比较正规，规模大，气势大

      产品经过田间推广，产品力强

      示范田、示范园示范。吸引力强

劣势：产品供货速度慢

      对查罚上应对不够快速灵活，成本稍高

      合作上资金要求高，对不善于做现款的零售大店合作难

      少量发货容易被市场部不重视，容易缺货

机会：农资新生代正在崛起，直接做厂家的呼声大

      发展好的零售店要做大，有和厂家合作的需求

      新零售店需要厂家的技术支持，配方教导

      各大厂家渠道都有下沉趋势，零售店已经有和厂家合作的经验（对资金的要求已经有心理准备）

威胁：各大厂家渠道下沉，零售店可选择合作对象增加

      小厂家开发不动经销商，找零售大店合作

      经销商与执法联合

      经销商不再与零售店合作，零售店对其他产品断货、资金断流的担忧

      国外厂家产品力强，占领零售店

从蓝海战略上讲，我们要做的就是在经销商的劣势上下功夫，而不是选择攻敌之长陷入红海的竞争当中。但是我们的劣势也不能成为我们明显的短板，被敌人一句攻破。那么让我们首先在经销商的优势上不能相差太远，让零售店觉得差距在可以接受的范围之内。然后扬己之长，在优势领域远远抛离对手。同时注意外部威胁，与同样开发零售店的厂家直接竞争。

首先分析经销商的优势：

一、         发货速度快，一般当天或者次日能够发到零售店。

物流能力强的经销商往往是当天下午打电话询问零售店是否订货，第二天集中送货，如果货太少。第三天再集中送货。我们的劣势在于，没有常规产品。如果货物量太少，我们很难做到第二天送货。这就要求我们因地制宜，利用各种物流手段。自己带货，租车发货，片区购车发货，班车带货。制定合理的管理流程，鼓励业务员提高送货速度。

二、         能够垫付资金，部分允许赊销，但是也渐渐向现款转化

经销商往往是化肥现款，农药赊销。以肥养药。允许零售店赊销。但是随着上游厂家向现款操作跟进，经销商的资金压力也渐渐增大。开始向现款步进。那么我们在当前形势下，可以做的有：给予优秀的合作零售店一个信用额（公司现已经实行），缓解零售店资金压力；在行业中宣导现款操作的好处，促使行业向现款转化。抵消经销商优势；积极推拉，加快零售店资金周转。

三、         对市场反应快，能够根据当前销售热点制定政策和促销、推广活动

经销商贴近市场，对病虫害的发生能够第一时间了解到。进而进行推广、促销、实验等一系列的活动。抓住销售热点时间。这就要求我们首先提高业务员对病虫害的预测预报和识别能力。然后建立一个有效的信息反馈体系，迅速将信息反馈到市场部以及市场与推广部。进而作出反应。同时在政策层面制定灵活的政策，有利于促进销售。例如设置一个短期发货奖：提前一周，或是15天申请。事先设定发货多少就如何如何。已经申请批复后可立即使用该优惠。每年不得超过多少次。业务员可以根据自己的片区情况，在适合自己片区销售的时间使用该优惠，促进零售店进货和销售。

四、         政策灵活，能够根据零售店具体进货情况制定政策

我们习惯于制定经销商的政策，幅度往往很大。但是零售店少量多次发货的习惯我们还是不能很好的适应，在这个方面。要求我们向瑞诺的市场部学习，了解瑞诺直供区全年的操作和政策发布。提高我们直供的推动能力。

五、         熟悉本地市场和道路，与零售店主可以建立良好的关系

在这个方面，我们业务员在客情维护上的能力要提高。学习快速消费品企业的维护办法，使用路线本。积累零售店资料这一笔财富。首先了解本小区每一家零售店的分布和基本情况，勤拜访。中国是人情社会，对熟悉的人比较信任。对经销商有知根知底的感觉。对厂家业务员就有害怕出事找不到人的担忧。

六、         与本地执法部门容易建设好关系

经销商在本地盘踞多年，与执法部门或多或少的建立了联系。原来的经销商有很多是执法部门人员的亲戚，甚至是本人直接开办的。经销商在执法部门往往有多年的关系。因此我们不能过度压迫经销商的生存空间。同时注意打通执法部门的关系。一方面产品正规化，一方面执法部门保持良好关系，积极配合执法 举办政绩工程、门面活动。积极送检合格样品等。

然后分析经销商的劣势：

一、         缺乏对产品的发展趋势的了解

厂家对信息的了解程度与高度是经销商所远远不能达到的，但是我们在这方面的优势也往往不能发挥出来，信息的通达往往止于产品经理一级。我有幸参加了几次会议，感到这些信息如果在开发零售店的时候如果能够如数家珍，必然会给零售店带来与厂家直接合作的荣誉感。同时对趋势的了解也能够指导零售店的经营。提高经营高度。

二、         技术推广能力弱

老一代的经销商往往是通过经验积累，获得病虫草害的防治能力。在一些化合物上，新的病虫害上，田间推广能力上，往往不如厂家的业务人员，新兴的经销商则这方面能力更弱。但是我们的业务人员在这方面也还没有显现出来优势，这里要求我们的市场部、市场与推广部在业务员的培训和宣导上要加强对植保能力的重视。

三、         在定制宣传品上的能力弱

经销商由于往往处于二级城市，促销时选择的礼品和宣传品往往是直接购买。成本较高且价值一目了然。厂家则往往可以从全盘经营出发定制宣传品，这里的要点是定制市面上毛利比较高的产品，定制能压下的差价比较高。且定制时尽量不要定制市面上能直接购买到的廉价同质产品，以免产生直接比价。厂家的宣传品可以廉价，但是必须大气和实用。

四、         对优势优质产品的定价权弱

随着各厂家渠道的下沉，优秀优质产品要么把控在超级经销商手中，下游利润低，要么直接下沉到零售店。普通经销商手中往往没有好产品。厂家在投放优秀产品时就要注意不能把优秀产品全部投放到一家手中，防止店大欺厂。在大品培育的时候尤其要注意不能全部抢夺同一零售商。造成超级零售店的出现，使得零售店产生议价能力。甚至发展成为初级经销商。

五、         经常面临缺货

经销商面临的往往是结构性缺货，即厂家由于原药、物流、资金、生产等方面的原因无法保证供货。而我们零售店则往往面临的是政策性缺货。即操作了厂家拟淘汰的产品，处理的产品；今年需求过小的产品等。如果销售得好，案例宣传得当。就基本不会产生缺货，这对保障供货是一个很大的保证。这就要求我们在信息通达上要下功夫，优秀的业务员不害怕产品有问题，就是害怕产品有问题却不告知。让业务员按正常产品操作后却突然出现问题。如何进行信息通达，通达的层次、通达的时间。这是我们迫切需要解决的问题。

接下来再分析一下厂家的SWOT。

优势：

一、产品有品牌优势，直接合作有心理优越感。

品牌并不体现在口头上，以前有个小厂家一直说，我们就是品牌！这样的话在职业品牌经理人看来简直是幼稚得不能再幼稚的笑话。品牌优势不仅体现在产品力上，还体现在细节上。我们现在几乎没有建立一个真正意义上的客户档案和客户关怀体系，往往凭着业务人员的客情能力高低来完成客户关怀。品牌优越感从哪里来？大批量的唤醒式广告；高额却合理的利润；完善的客户关怀体系；产品的口碑；企业的社会责任感；成功零售店的榜样力量。这些都是我们可以着手的方面，正所谓伤其十指，不如断其一指。能在某个方面做到客户能拿出来炫耀，就是品牌的成功。

二、价格比经销商低（利润大）

这里就要求我们首先在定价体系上体现出对经销商的优势，但是不能陷入价格大战。价格优势是相对于经销商渠道而言，并非指使用低价杀入市场。品牌自从诞生的时刻就是为了品牌溢价而来。没有溢价能力的品牌不是成功的品牌。

三、业务人员可以提供技术支持，能开配方

经销商往往不能做到常驻零售店服务，即使使用业务员站店，由于自身规模局限。当前还很难招到高素质的业务员。这就要求我们的业务人员对当地的常见病虫害能够熟悉，并具有开配方的能力。在这里我提出一个建议，可以在业务员到达市场以后，填写一个当地主要病虫害的资讯表，并提供当地的用药水平、用药习惯等。反馈到市场与推广部，由市场与推广部负责开出化合物配方。业务员在再根据零售店拥有的产品资源，掌握常见病虫害的配方。在站店的时候能够完成销售任务。提高业务员的植保能力对直供模式是否取得成功非常重要，不仅市场与推广部要承担起培训的责任，各子公司市场部对营销中心的业务员培训是否重视，就决定是各子公司的市场份额。直供模式下的业务员就是市场部第一客户。能否让业务员记住自己的产品，就是产品是否能够销售的关键。

四、举办活动比较正规，规模大，气势大

这一优点现在往往被经销商赶上，公司举办活动在人力投入上往往计算得过于短期，只计算销售绩效而没有计算品牌绩效。市场与推广部2010年在重点区域有必要举办几场模板式的促销活动，为零售店树立起榜样力量。树立品牌公司的形象。

五、产品经过田间推广，产品力强

在广东的直供区域，一个产品在促销前往往有计划的进行一些实验，在促销的时候就可以使用实际应用的案例来促进销售。经销商无法做好实验的原因是无法有效预测销售旺季，提前找好零售店安排试验田进行实验。厂家要是想做好实验，就要求推广人员的植保能力能够预测病虫害流行趋势与爆发趋势，提前安排实验。不怕做了没爆发；就怕爆发了还没做。产品缺乏实例，进入零售店比较难。在现款的压力下使得零售商选择允许暂时赊销的经销商。

六、         示范田、示范园示范。吸引力强

现在各公司都在做示范县、示范园；投入很大，但是成效目前还没有明显的凸显出来。但是示范田的作用已经相当明显。示范田的拉动作用能够促使农民首先产生好奇，然后产生攀比。一旦效果显现出来，销售的提升，零售店的上架率也会有较大的发展。

劣势：

一、         产品供货速度慢

经销商供货往往是根据自己的仓库开发客户，厂家的业务员则是根据自己公司的产品目录开发客户，在供货速度上具有天然的劣势。公司采取了外设仓的办法解决公司层面的劣势，那么在市场层面就要求业务员积极预测，积极与零售店联络。力争每天的发货额度能够达到送货费用的平衡。同时鼓励业务员在同等费用的情况下采取各种加快物流速度的送货办法。在制度上不能让业务员吃亏。

二、         在应对查罚上不够快速灵活，成本稍高。

以往我们应对查罚的办法是依托经销商进行执法公关，降低查罚成本。广东直供成功中有一个很重要的因素就是广东是诺普信集团的大本营，本身具备一定的防查罚能力。加之广东的查罚力度比较低，因此在查罚上遇到的问题也比较少。在新的直供区域，很有可能会遇到更多的查罚问题，尤其是一些传统的农药大省。那么执法公关应该提上我们的大区工作日程。首先是建立我们的查罚反应流程。现在公司已经有了一个查罚的基本流程，我们所要做的是提高市场部对查罚的重视。我们的产品普遍比较正规，需要防范的是个别案例，这对我们是非常有利的。

三、         合作上资金要求高，对不善于做现款的零售大店合作难

处于资金考虑，我们往往对零售店不会给予很高的信用额度。那么一些零售大店在合作上往往难以谈妥，尤其是一些老一代掌控的零售店，习惯于赊销。对于这些零售店，需要给他们计算好做我们的产品只需要占用多少资金，如何周转，最终能够得到的利润。详细计算之后，往往能够得到成功。

四、         少量发货容易被市场部不重视，容易缺货

这个问题在广东海南上标正公司的产品缺货率得到了很明显的体现，即使是年销售咪鲜胺超过百万的片区，单次发货最高也没有超过20件。当时我坐在市场部办公室经常听到“才三件？不排产了，让